01 Feb

Kreativ sein mit Methode – die Osborn-Checkliste

Alexander Wörlsinger Kreativitätstechniken

Viele Menschen halten sich für nicht kreativ – das ist schade, denn Ideen hat jeder. Nur nicht immer zum richtigen Zeitpunkt. Oft sind wir gerade dann blockiert, wenn dringend neue Ideen gebraucht werden.

Alexander Osborn, der Erfinder des Brain-Stormings, liefert eine Reihe von in der Praxis erprobten Denkanstößen – darunter die nach ihm benannte Osborn-Checkliste.

Einsatzmöglichkeiten

Die Osborn-Checkliste eignet sich besonders, wenn es darum geht, ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung auf den Markt zu bringen.

Ziel:

Ursprünglich wurde diese Methode als Ergänzung zum Brainstorming angesehen. Sie regt dabei an, in gänzlich andere Richtungen zu denken, auf die man von alleine nicht gekommen wäre.

Vorgehensweise:

Wenn Sie z.B. überlegen, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, beantworten Sie die Fragen der Osborn-Checkliste:

  1. Gibt es neue Wege, um das Produkt anders zu nutzen? (neuer Nutzen)
  • Gibt es etwas, was ähnlich ist? Welcher Idee kann ich folgen? (Anpassen)
  • Lässt sich die Bedeutung, die Ausstattung, die Farbe, der Ton, die Form etc. verändern? (Modifizieren)
  • Was kann hinzugefügt werden? (Verstärken/Vergrößern)
  • Was kann man streichen? (Verkleinern)
  • Was kann man ersetzen – Zutaten, Materialien, Prozesse etc? (Ersetzen)
  • Welche Bestandteile können ausgetauscht werden? Kann man die Reihenfolge verändern, das Tempo oder den Terminplan verändern? (Austauschen/neu ordnen)
  • Was leistet das Gegenstück? Kann Positives und Negatives umgekehrt werden? (Umkehren)
  • Wie wäre es mit einer Mischung, einem Zusammenspiel, einer Kombination von Einheiten, Vorzügen, Ideen? (Kombinieren)

Dabei geht es nicht darum, die Checkliste sklavisch abzuarbeiten. Suchen Sie sich Anregungen heraus, nicht alle Punkte müssen bearbeitet werden. Sobald das Gehirn gelockert ist, ergibt eine idee die nächste.

Anregung

Halten Sie ALLE Ideen – so verrückt sie auch erscheinen mögen – schriftlich fest. Es müssen nicht alle Punkte brauchbare Ansätze liefern – auch ein einzelner Punkt kann vielfältig anregen.

Und: diese Technik ist extrem praktisch, weil sie nicht mühsam erlernt werden muss.

02 Mrz

Meetings effizient gestalten – „Make it like Bezos”

Alexander Wörlsinger Allgemein, Kommunikation, Methodenkompetenz, Team Schlagwörter: ,

Leider sind immer noch viele Meetings in der Praxis Zeitkiller und Motivationsbremsen – viel zu oft wird unstrukturiert gelabert, jeder Teilnehmende redet so viel, wie er/sie möchte und Argumente werden endlos wiederholt. Auch fehlt vielen Meetings eine klare Moderation und die Teilnehmenden leiden unter „Methodenarmut“. Es fehlen Methoden zur Problembeschreibung, Generierung von Lösungsalternativen und bei der Entscheidungsfindung. Außerdem fehlt oft die Disziplin, sich auf ein Meeting vorzubereiten. Meetings bestimmen den Arbeitsalltag – daher lohnt es sich, Regeln aufzustellen, um produktiver zu werden.

Jeff Bezos, der Gründer und CEO von Amazon, hat drei einfache Regeln aufgestellt, um Meetings produktiver zu gestalten:

  1. Die „Zwei-Pizza-Regel“: es sollten nur so viele Teilnehmende anwesend sein, wie von zwei Pizzen satt werden können. Zu viele Teilnehmende führen dazu, dass Meetings in Fraktionen zerfallen und introvertiertere Teilnehmende sich zurückhalten
  2. Keine Powerpoint-Präsentationen: diese lenken unnötig ab und verhindern wichtige Fragen und Kontroversen. Besser ist eine vorherige Vorbereitung bzw. der Einsatz von Spontanvisualisierung, z.B. am guten alten Flipchart
  3. Silent Start: zu Beginn des Meetings bekommen alle Teilnehmende die Gelegenheit, sich mit dem Vorbereitungsmaterial auseinander zu setzen. Dies findet im Meeting statt, da es eh eine Illusion ist, dass Leute sich vor dem Meeting vorbereiten
06 Dez

Sechs Tipps für gezielte Unerreichbarkeit

Alexander Wörlsinger Selbstmanagement, Tipps

Seit vielen Jahren ist es angesagt, immer und überall erreichbar zu sein. Unser Smartphone liegt auf dem Nachtkästchen und schon vor dem Aufstehen werden E-Mails und die sozialen Netzwerke gecheckt. Und wenn über Nacht nichts passiert ist zweifeln wir an unserer Beliebtheit. Miriam Meckel empfiehlt eine Denkpause – denn Kommunikation benötigt Qualität. Und Qualität benötigt Zeit.

Hier ein paar Tipps zur gezielten Unerreichbarkeit:

Zeiten definieren, die nur einem selbst gehören und den externen Kommunikationspartnern. Die Kernbetriebszeit von Smartphone und Blackberry entspricht der üblichen Arbeitszeit, während der die Geräte üblicherweise benutzt werden. Also 8 – 18 Uhr.

Lernen, nicht sofort auf jede Kommunikationsanfrage zu antworten. E-Mails werden zu festen Zeiten abgerufen und beantwortet.

E-Mails, bei denen mehr als fünf Personen im Adressfeld aufgeführt sind, können nicht die höchste Priorität haben! Cover your ass nennt sich in Amerika diese Strategie, so viele Menschen ins Adressfeld zu setzen, dass von der eigenen Verantwortung für die Verbreitung dieser Information nichts mehr übrigbleibt.

Unterschiedliche Geräte für die private und berufliche Kommunikation nutzen! Die Botschaft ist: der Blackberry ist aus, ich bin nur noch für Freunde auf dem Handy erreichbar.

Eine stoische Haltung gegenüber Menschen entwickeln, deren Kommunikationsmodus ausschließlich unter „höchster Priorität“ läuft. Warum soll ich es ausbaden, wenn andere nicht in der Lage sind, vernünftige Prioritäten zu setzen?

Old School: eine To-Do-Liste auf einem Blatt Papier mit den in den nächsten Tagen wirklich wichtigen Themen. Diese Liste darf maximal zehn Punkte enthalten, sonst kann sie beim besten Willen nicht abgearbeitet werden – und Unwichtiges schleicht sich ein.

14 Dez

Spiegelneuronen – oder: „Warum ich fühle, was du fühlst“

Alexander Wörlsinger Allgemein

Meist ist es schon passiert, bevor wir Gelegenheit hatten, darüber nachzudenken:  wir haben ein charmantes Lächeln erwidert oder unbewusst die Sitzhaltung unseres Gegenübers eingenommen. Unser Alltag ist gespickt mit spontanen Resonanzphänomenen dieser Art. Aber warum ist Lachen ansteckend, warum gähnen wir, wenn andere gähnen?

Mit diesem Blogartikel möchte ich Ihnen eine erste Antwort darauf geben und Ihnen die Grundlage emotionaler Intelligenz vorstellen – die Spiegelneuronen. Die Entdeckung dieser Nervenzellen erklärt nun erstmals wissenschaftlich das geheimnisvolle Resonanzphänomen,  dass unter „Rapport“ – der intuitiven Übertragung von Gefühlen und körperlichen Gesten – bekannt ist.

Mit der Entdeckung der Spiegelnervenzellen wurde es mit einem Mal möglich, diese Vorgänge neurobiologisch zu verstehen. Das System der Spiegelneuronen bildet das neurobiologische Format, das den Austausch von Resonanzvorgängen möglich macht. Spiegelneuronen sind Nervenzellen, die im Gehirn während der Betrachtung eines Vorgangs die gleichen Potenziale auslösen, als würden wir diesen Vorgang nicht nur passiv betrachten, sondern aktiv selbst ausführen.

Entdeckt wurden diese Zellen 1995 vom Italiener Giacomo Rizzolatti von der Universität Parma. Bei Untersuchungen von Affen, deren Gehirn dem des Menschen sehr ähnlich ist, wurden Nervenzellen der Tiere mit Messfühlern versehen. Auf diese Weise konnten spezielle Neuronen konkreten Aktivitäten zugeordnet werden. Eine solche Nervenzelle feuerte immer dann, wenn der Affe eine spezielle Handlung ausführte. Dann beobachtete der Forscher etwas Erstaunliches: diese Zelle feuerte auch dann, wenn der Affe beobachtete, wie jemand anders diese spezielle Handlung ausführte. Diese biologische Resonanz stellt eine Sensation dar. Die Nervenzellen im eigenen Körper werden aktiv, wenn man beobachtet, wie ein anderes Individuum ein Programm in die Tat umsetzt. Mit der Methode der Kernspintomographie wurde dieses Spiegelphänomen inzwischen auch bei Menschen wissenschaftlich nachgewiesen.

Dieses Resonanzphänomen setzt spontan, unwillkürlich und ohne Nachdenken ein. Dabei lassen uns unsere Spiegelnervenzellen spüren, was in anderen vorgeht, während wir Sie beobachten.

Natürlich lässt sich dieser Vorgang der Spiegelung auch aktiv dazu nutzen, andere Menschen dazu einzuladen, in von uns gewünschte emotionale Zustände einzusteigen. Ob wir wollen oder nicht – unsere Haltung und Einstellung überträgt sich auf andere. Was hindert uns also daran, jeden Tag mit einer positiven Grundeinstellung, Optimismus und lösungsorientiertem Verhalten unsere Partner, Kollegen und Kunden „mitzureißen“?

24 Jan

Open Space – Dialogkultur durch Selbstorganisation

Alexander Wörlsinger Gruppendynamik, Methodenkompetenz Schlagwörter: ,

Haben Sie das auch schon erlebt: auf Konferenzen und Workshops finden die wichtigsten Gespräche immer in den Kaffeepausen statt! Tatsächlich hat der informelle Geist einer Kaffeepause eine kreative und unbeschwerte Kraft, die sich manche Mitarbeiter in ihrem Unternehmen wünschen würden. Daher eignet sich die Methode hervorragend zur Strukturierung von Workshops und Besprechungen.

Die Open Space Technology (übersetzt: „Offener Raum“ oder „Freiraum“) wurde maßgeblich durch Harrison Owen in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt. Im Wesentlichen geht es darum, im Gegensatz zu bekannten Konferenzmethoden, einen Raum für gemeinsame Lösungen zu schaffen und in kurzer Zeit mit vielen Teilnehmern eine Aufbruchstimmung zu erzeugen und lösungsorientiert zu arbeiten. Dabei entsteht eine Kraft, die zu unvorhersehbaren Ergebnissen (im positiven Sinne!) führt

Kernelemente der Open Space Technology – Vier Prinzipien und ein Gesetz

Diese werden zu Beginn den Teilnehmern erläutert:

„Wer auch immer kommt, es ist der/die Richtige!“

 Jeder der sich für ein bestimmtes Teilthema entscheidet, ist willkommen.

„Was auch immer geschieht, es ist das einzige, was geschehen kann!“

Jedes Anliegen ist wertvoll – geben Sie unerwarteten und ungeplanten Dingen Raum.

„Wann immer es beginnt, es ist die richtige Zeit!“

Wichtiger als ein minuziös geplanter Start ist das Gespür für den richtigen Moment. Wenn sich genügend Teilnehmer eingefunden haben, geht`s los.

„Wenn es vorbei ist, ist es vorbei!“

Wenn die Gruppe schnell auf ein Ergebnis kommt, ist es gut. Zerreden Sie nicht die guten Ergebnisse, sondern trinken Sie einen Kaffee mit der Gruppe.

Das Gesetz der zwei Füße

Jeder geht zu dem Workshop, der ihn interessiert. Jeder kann den Workshop verlassen, um zu einem anderen zu gehen.

Der Ablauf

Zunächst sitzen alle in einem Raum. Danach werden die Regeln (s.o.) erläutert. Die Themen der Workshops ergeben sich aus den Anliegen der Teilnehmer – diese werden gesammelt und ggf. priorisiert. Die Themen werden dann verschiedenen Arbeitsräumen zugeordnet und die Teilnehmer tragen sich für die Anliegen ein, die sie interessieren. In der Gruppenarbeitsphase arbeiten die Teilnehmer selbstorganisiert und dokumentieren die Ergebnisse. Bei längeren Veranstaltungen kann einzwischenzeitliches Präsentieren der Ergebnisse im Gesamtplenum („Abend- und Morgennachrichten“) Sinn machen. Am Ende steht die gemeinsame Auswertung und Planung der Umsetzung.

Praktisches

Die Open Space-Methode eignet sich für Gruppen von 12 bis zu mehreren hundert Teilnehmern. Sie kann – je nach Gruppengröße und Komplexität der Themen – von zwei Stunden bis zu drei Tagen dauern. Open Space ist immer dann sinnvoll, wenn ein hohes Maß an Beteiligung ermöglicht werden soll. Die Methode eignet sich als Kick-off für Strategiethemen, für Organisationsentwicklung, im Change-Management u.v.m..

Nähere Informationen finden sich im Internet oder in der Fachliteratur.

12 Nov

Mehrwert durch Kooperation – oder: Alle für Alle!

Alexander Wörlsinger Allgemein

Vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise sind Management-Helden, die alleine die Geschicke von Konzernen lenken, selten geworden. Der Grund für das Scheitern einzelner Top-Manager liegt in den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, dem Overkill an Informationen und der zunehmenden Unüberschaubarkeit von Zusammenhängen. Tatsächlich kann Management alleine diese Komplexität nicht bewältigen. Wir müssen uns von der Phantasie verabschieden, dass „die da oben es schon richten werden“ – tatsächlich können sie es schon lange nicht mehr.

Das mechanistische Unternehmensbild, das präzise Arbeitsanweisungen und die Aufteilung von Unternehmen in Funktionsbereiche propagiert, geht auf das Zeitalter der Industrialisierung zurück. Die Realität heute sieht anders aus: die Kunden sind anspruchsvoller, verändern rasant schnell ihre Bedürfnisse, und auch die den Mitarbeitern fällt eine aktivere Rolle zu. Es ist also an der Zeit, Unternehmen neu zu betrachten.

Unternehmen stellen heute einen lebendigen, sich selbst organisierenden sozialen Organismus dar. Der Kern, der alles zusammenhält, ist Kooperation, und nicht wie immer noch verklärt, Führung. Der Management-Pabst Peter Drucker hat dies schon früh erkannt: „Wissensarbeiter kann man nicht führen, nur motivieren.“ Schon deshalb können Führungskräfte die in sie gesetzten Erwartungen immer schwerer erfüllen.

Wie erfolgreich in einem Unternehmen gearbeitet wird, hängt somit stark von den etablierten Gewohnheitsmustern ab. Es sind die Kooperationsroutinen, die darüber entscheiden, wie effizient, flexibel und innovativ ein Unternehmen in seinem Markt agieren kann.  Schlüssel für den Ausbau von Unternehmen zu sozialen Hochleistungssystemen ist das Ersetzen veralteter Managementprinzipien durch zeitgemäße Kooperations- und Führungspraktiken.

Um dies zu erreichen, müssen in einem Unternehmen die etablierten Gruppenprozesse zunächst analysiert werden, bevor die Routinen verbessert werden können.

Zwei Prinzipien sind dabei wichtig:

  • Vor-Ort-Interventionen:

Statt im Seminarraum finden die Entwicklungsmaßnahmen am Arbeitsplatz statt. Dabei ersetzt die gemeinsame Reflexion und Veränderung der Praxis den theoretischen Vortrag.

  • Partizipation:

Da sich Kooperation nicht von oben verordnen lässt, müssen die Mitarbeiter von Anfang an in den Entwicklungsprozess eingebunden werden. Alle verabredeten Veränderungsmaßnahmen sind das Ergebnis von Mehrheitsentscheidungen.

Die Verabschiedung von charismatischen Helden an der Unternehmensspitze mag verunsichern oder schmerzen – allerdings ist dieser Paradigmenwechsel überfällig. Um diesen zu ermöglichen, müssen wir alle mehr Verantwortung übernehmen.

„Charisma schadet einer Führungskraft. Es beraubt sie jeder Flexibilität

und Fähigkeit zur Veränderung. Es weckt in ihr die Illusion der Unfehlbarkeit“

Peter Drucker

23 Mrz

Die Krise als Chance

Alexander Wörlsinger Allgemein

Die aktuelle Corona-Krise stellt die Weiterbildungswelt auf den Kopf – Coachings, Trainings und andere Schulungsmaßnahmen werden abgesagt oder auf unbestimmte Zeit verschoben – und das ist gut so! Weiterbildung ist wichtig – aber nicht alles. Auch ich habe – vorerst bis Ende April 2020 – alle Maßnahmen mit Blick auf die Verantwortung meiner Familie, meinen Kunden und meinen Mitmenschen gegenüber ausgesetzt.

Gleichzeitig wirft die Krise auch berechtigte Fragen auf – ist wirklich jedes Meeting oder Gespräch vor Ort notwendig? Sind die damit verbundenen Reisekosten und –zeiten und auch die einhergehende Umweltbelastung vertretbar? Oder bieten uns die technologischen Möglichkeiten nicht eine hervorragende Alternative, mit anderen Menschen zu kommunizieren, ohne sich face-to-face zu treffen? Vieles, was wir offline machen, kann auch wunderbar online gelingen.

Ich werde daher die aktuelle „Auszeit“ nutzen, um künftig neben meinen Präsenztrainings und -coachings auch Onlinetrainings und -coachings, Lernvideos bzw. Podcasts anzubieten.

In Kürze mehr dazu…

02 Feb

Negatives Wissen – unser „metakognitives Alarmsystem“

Alexander Wörlsinger Allgemein

Versagen gilt häufig als Schwäche oder im schlimmsten Fall als Zeichen mangelnder Intelligenz. Der Schweizer Psychologe Fritz Oser interpretiert dies hingegen anders. Für ihn sind Fehler unverzichtbar als Ergebnis eines natürlichen Lernvorgangs. Wenn etwas schiefläuft, birgt diese Erfahrung eine wichtige Information. Nämlich das Wissen darüber, wie etwas NICHT funktioniert.

Wir müssen daher den steinigen Weg des Misserfolges immer wieder beschreiten, um zu der Erkenntnis zu gelangen, wie etwas richtig geht. Dieses Wissen wird abgespeichert und wieder hervorgeholt, wenn wir es benötigen. Oser nennt das, was der Volksmund mit „Aus Schaden wird man klug“ bezeichnet „Negatives Wissen“. Dieses kognitive Erkennen ist der wahre Schatz im Prozess des Scheiterns.

Oser führt an verschieden Stellen die Pilotenausbildung als Beispiel für den Aufbau negativen Wissens an. In der Hochrisikobranche des Flugverkehrs haben Fehler in der Praxis oft verheerende Auswirkungen. Daher ist ist notwendig, im Flugsimulator Fehler zu machen. Angehende Piloten lernen, ein Flugzeug unter widrigsten Bedingungen zu landen. Zu Beginn scheitern sie häufig. Obwohl es nur eine Simulation ist, ist diese mit starken emotionalen Reaktionen – physisch wie psychisch – verbunden. Die Piloten wissen nach den  Fehlversuchen, was nicht funktioniert. Sie haben also „negatives Wissen“ in Bezug auf den Landevorgang aufgebaut.

Sollten sie in der Realität in eine vergleichbare Situation kommen, erinnern sie sich. Die Erfahrungen sorgen dafür, das korrigierende Verhalten schnell auszuführen – der im Flugsimulator gemachte Fehler wird kein zweites Mal ausgeführt. Emotionen spielen dabei eine entscheidende Rolle. Sie sind sozusagen die Narben  eines Scheiterns. Oser nennt diese Erinnerung daher ein „metakognitives Alarmsystem“.

Voraussetzung dafür ist jedoch eine Fehlerkultur, die Fehler zulässt (oder im besten Fall Mitarbeiter ermutigt, Fehler zu machen) und diese nicht bestraft. Oder mit Fritz Oser gesagt: „Es ist nicht die Akzeptanz des Falschen, sondern die Verarbeitung des Falschen zum Richtigen hin“. Daher sollte niemand für Fehler bloßgestellt werden.

03 Okt

Mit Fehlschlägen richtig umgehen

Alexander Wörlsinger Allgemein

In Krisenzeiten blicken wir oft zurück und fragen uns, wie wir in einen solchen Schlamassel geraten konnten. Schmerzlich werden uns unsere Versäumnisse und Fehlentscheidungen bewusst und negative Gefühle stellen sich ein. Doch dieses Bedauern kann durchaus wertvoll sein. Studien zeigen, dass dieses Gefühl dabei helfen kann, Ereignissen einen Sinn zu geben und Lösungen aufzuzeigen.

Bedauern ist fest in der menschlichen Biologie verankert. Neurowissenschaftler vermuten, dass lernen am Besten funktioniert, wenn emotionale Komponenten beteiligt sind. Bedauern fördert also unsere Fähigkeit, aus Erfahrung zu lernen.

Diese Empfehlungen können dabei helfen, mit diesem Gefühl konstruktiv umzugehen:

Beschönigen Sie rückwirkend nichts!

In der Rückschau, mit zeitlichem und emotionalem Abstand, erscheint es immer klarer zu sein, was Sie hätten tun müssen. „Verstehen kann man das Leben nur rückwärts, leben muss man es vorwärts“.

Nutzen Sie Ihr Bedauern!

Das ungute Gefühl, an Fehlschläge zu denken, kann schnell Ihr Selbstwertgefühl untergraben. Statt zu grübeln sollten Sie sich Ziele setzen und sich von realen Ereignissen leiten lassen.

Suchen Sie Gesellschaft!

Geteiltes Leid ist halbes Leid – wenn Sie alleine sind, steigt die Gefahr, über Fehlschläge nachzugrübeln. Alle sind fehlbar – erfolgreiche Menschen zeigen im Angesicht des Versagens Entschlossenheit. Holen Sie sich Zuspruch von Kollegen, Freunden oder von einem Coach.

Und Vorsicht: Bedauern kann schnell zu einer Abwärtsspirale in Richtung Depression führen. Geben Sie sich einen angemessenen Zeitraum dafür – und Fokussieren Sie sich unmittelbar danach wieder auf die Zukunft! 

13 Feb

Warum es mehr Sinn macht Stärken zu entwickeln statt Schwächen zu bekämpfen

Alexander Wörlsinger Coaching, Karriere, Selbstmanagement Schlagwörter:

Talente – unsere natürlichen Gedanken-, Gefühls- und Verhaltensmuster, sind Ausdruck unserer einzigartigen Persönlichkeit und repräsentieren unser Potential. Aber warum wird so häufig versucht, entgegen einer grundlegenden Begabung erfolgreich zu sein?

Menschen, die ihre persönliche Entwicklung in die Hand nehmen, wollen nicht selten an ihren Defiziten und Unzulänglichkeiten arbeiten. Sie denken, wenn sie sich nur ausreichend bemühen, könnten sie in jeder Disziplin Höchstleistungen erbringen. Befeuert werden diese Phantasien durch Regale voll Selbstoptimierungsbüchern. Mein Ansatz ist ein anderer: ich arbeite gerne mit den größten Talenten meiner Kunden.

Der klassische Ansatz in der Weiterentwicklung setzt darauf, Stärken eines Menschen zu bewahren und dessen Schwächen zu überwinden. Dies funktioniert jedoch nur, wenn wir davon ausgehen, dass jede Verhaltensweise erlernbar ist, wenn man sich nur genügend anstrengt. Aber wie wahrscheinlich ist es, dass eine Person ohne Begabung für das Rechnen und ohne Liebe für Zahlen ein guter Statistiker oder Controller wird? Ich denke nicht, dass wir automatisch erfolgreich werden, wenn wir unsere Defizite im Griff haben.

Aus meiner Sicht ist es vielversprechender, sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren und einen konstruktiven Umgang mit seinen Defiziten zu erlernen. Die stärkenorientierte Entwicklung ist ein Ansatz, auf das größte Potential eines Menschen aufzubauen UND sich seiner Schwächen bewusst zu sein. Denn die Besten einer Unternehmensfunktion erbringen zwar dieselben Ergebnisse, aber durch unterschiedliche Verhaltensweisen.

Und einen weiteren Faktor darf man nicht unterschätzen: die emotionale Bindung zu einer Tätigkeit steigt in dem Maße, wie Menschen ermöglicht wird, Ihre Stärken zu leben!