Leider sind immer noch viele Meetings in der Praxis Zeitkiller und Motivationsbremsen – viel zu oft wird unstrukturiert gelabert, jeder Teilnehmende redet so viel, wie er/sie möchte und Argumente werden endlos wiederholt. Auch fehlt vielen Meetings eine klare Moderation und die Teilnehmenden leiden unter „Methodenarmut“. Es fehlen Methoden zur Problembeschreibung, Generierung von Lösungsalternativen und bei der Entscheidungsfindung. Außerdem fehlt oft die Disziplin, sich auf ein Meeting vorzubereiten. Meetings bestimmen den Arbeitsalltag – daher lohnt es sich, Regeln aufzustellen, um produktiver zu werden.

Jeff Bezos, der Gründer und CEO von Amazon, hat drei einfache Regeln aufgestellt, um Meetings produktiver zu gestalten:

1. Die „Zwei-Pizza-Regel“: es sollten nur so viele Teilnehmende anwesend sein, wie von zwei Pizzen satt werden können. Zu viele Teilnehmende führen dazu, dass Meetings in Fraktionen zerfallen und introvertiertere Teilnehmende sich zurückhalten
2. Keine Powerpoint-Präsentationen: diese lenken unnötig ab und verhindern wichtige Fragen und Kontroversen. Besser ist eine vorherige Vorbereitung bzw. der Einsatz von Spontanvisualisierung, z.B. am guten alten Flipchart
3. Silent Start: zu Beginn des Meetings bekommen alle Teilnehmende die Gelegenheit, sich mit dem Vorbereitungsmaterial auseinander zu setzen. Dies findet im Meeting statt, da es eh eine Illusion ist, dass Leute sich vor dem Meeting vorbereiten

Meist ist es schon passiert, bevor wir Gelegenheit hatten, darüber nachzudenken:  wir haben ein charmantes Lächeln erwidert oder unbewusst die Sitzhaltung unseres Gegenübers eingenommen. Unser Alltag ist gespickt mit spontanen Resonanzphänomenen dieser Art. Aber warum ist Lachen ansteckend, warum gähnen wir, wenn andere gähnen?

Mit diesem Blogartikel möchte ich Ihnen eine erste Antwort darauf geben und Ihnen die Grundlage emotionaler Intelligenz vorstellen – die Spiegelneuronen. Die Entdeckung dieser Nervenzellen erklärt nun erstmals wissenschaftlich das geheimnisvolle Resonanzphänomen,  dass unter „Rapport“ – der intuitiven Übertragung von Gefühlen und körperlichen Gesten – bekannt ist.

Mit der Entdeckung der Spiegelnervenzellen wurde es mit einem Mal möglich, diese Vorgänge neurobiologisch zu verstehen. Das System der Spiegelneuronen bildet das neurobiologische Format, das den Austausch von Resonanzvorgängen möglich macht. Spiegelneuronen sind Nervenzellen, die im Gehirn während der Betrachtung eines Vorgangs die gleichen Potenziale auslösen, als würden wir diesen Vorgang nicht nur passiv betrachten, sondern aktiv selbst ausführen.

Entdeckt wurden diese Zellen 1995 vom Italiener Giacomo Rizzolatti von der Universität Parma. Bei Untersuchungen von Affen, deren Gehirn dem des Menschen sehr ähnlich ist, wurden Nervenzellen der Tiere mit Messfühlern versehen. Auf diese Weise konnten spezielle Neuronen konkreten Aktivitäten zugeordnet werden. Eine solche Nervenzelle feuerte immer dann, wenn der Affe eine spezielle Handlung ausführte. Dann beobachtete der Forscher etwas Erstaunliches: diese Zelle feuerte auch dann, wenn der Affe beobachtete, wie jemand anders diese spezielle Handlung ausführte. Diese biologische Resonanz stellt eine Sensation dar. Die Nervenzellen im eigenen Körper werden aktiv, wenn man beobachtet, wie ein anderes Individuum ein Programm in die Tat umsetzt. Mit der Methode der Kernspintomographie wurde dieses Spiegelphänomen inzwischen auch bei Menschen wissenschaftlich nachgewiesen.

Dieses Resonanzphänomen setzt spontan, unwillkürlich und ohne Nachdenken ein. Dabei lassen uns unsere Spiegelnervenzellen spüren, was in anderen vorgeht, während wir Sie beobachten.

Natürlich lässt sich dieser Vorgang der Spiegelung auch aktiv dazu nutzen, andere Menschen dazu einzuladen, in von uns gewünschte emotionale Zustände einzusteigen. Ob wir wollen oder nicht – unsere Haltung und Einstellung überträgt sich auf andere. Was hindert uns also daran, jeden Tag mit einer positiven Grundeinstellung, Optimismus und lösungsorientiertem Verhalten unsere Partner, Kollegen und Kunden „mitzureißen“?

Vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise sind Management-Helden, die alleine die Geschicke von Konzernen lenken, selten geworden. Der Grund für das Scheitern einzelner Top-Manager liegt in den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, dem Overkill an Informationen und der zunehmenden Unüberschaubarkeit von Zusammenhängen. Tatsächlich kann Management alleine diese Komplexität nicht bewältigen. Wir müssen uns von der Phantasie verabschieden, dass „die da oben es schon richten werden“ – tatsächlich können sie es schon lange nicht mehr.

Das mechanistische Unternehmensbild, das präzise Arbeitsanweisungen und die Aufteilung von Unternehmen in Funktionsbereiche propagiert, geht auf das Zeitalter der Industrialisierung zurück. Die Realität heute sieht anders aus: die Kunden sind anspruchsvoller, verändern rasant schnell ihre Bedürfnisse, und auch die den Mitarbeitern fällt eine aktivere Rolle zu. Es ist also an der Zeit, Unternehmen neu zu betrachten.

Unternehmen stellen heute einen lebendigen, sich selbst organisierenden sozialen Organismus dar. Der Kern, der alles zusammenhält, ist Kooperation, und nicht wie immer noch verklärt, Führung. Der Management-Pabst Peter Drucker hat dies schon früh erkannt: „Wissensarbeiter kann man nicht führen, nur motivieren.“ Schon deshalb können Führungskräfte die in sie gesetzten Erwartungen immer schwerer erfüllen.

Wie erfolgreich in einem Unternehmen gearbeitet wird, hängt somit stark von den etablierten Gewohnheitsmustern ab. Es sind die Kooperationsroutinen, die darüber entscheiden, wie effizient, flexibel und innovativ ein Unternehmen in seinem Markt agieren kann.  Schlüssel für den Ausbau von Unternehmen zu sozialen Hochleistungssystemen ist das Ersetzen veralteter Managementprinzipien durch zeitgemäße Kooperations- und Führungspraktiken.

Um dies zu erreichen, müssen in einem Unternehmen die etablierten Gruppenprozesse zunächst analysiert werden, bevor die Routinen verbessert werden können.

Zwei Prinzipien sind dabei wichtig:

• Vor-Ort-Interventionen:

Statt im Seminarraum finden die Entwicklungsmaßnahmen am Arbeitsplatz statt. Dabei ersetzt die gemeinsame Reflexion und Veränderung der Praxis den theoretischen Vortrag.

• Partizipation:

Da sich Kooperation nicht von oben verordnen lässt, müssen die Mitarbeiter von Anfang an in den Entwicklungsprozess eingebunden werden. Alle verabredeten Veränderungsmaßnahmen sind das Ergebnis von Mehrheitsentscheidungen.

Die Verabschiedung von charismatischen Helden an der Unternehmensspitze mag verunsichern oder schmerzen – allerdings ist dieser Paradigmenwechsel überfällig. Um diesen zu ermöglichen, müssen wir alle mehr Verantwortung übernehmen.

„Charisma schadet einer Führungskraft. Es beraubt sie jeder Flexibilität

und Fähigkeit zur Veränderung. Es weckt in ihr die Illusion der Unfehlbarkeit“

Peter Drucker

Die aktuelle Corona-Krise stellt die Weiterbildungswelt auf den Kopf – Coachings, Trainings und andere Schulungsmaßnahmen werden abgesagt oder auf unbestimmte Zeit verschoben – und das ist gut so! Weiterbildung ist wichtig – aber nicht alles. Auch ich habe – vorerst bis Ende April 2020 – alle Maßnahmen mit Blick auf die Verantwortung meiner Familie, meinen Kunden und meinen Mitmenschen gegenüber ausgesetzt.

Gleichzeitig wirft die Krise auch berechtigte Fragen auf – ist wirklich jedes Meeting oder Gespräch vor Ort notwendig? Sind die damit verbundenen Reisekosten und –zeiten und auch die einhergehende Umweltbelastung vertretbar? Oder bieten uns die technologischen Möglichkeiten nicht eine hervorragende Alternative, mit anderen Menschen zu kommunizieren, ohne sich face-to-face zu treffen? Vieles, was wir offline machen, kann auch wunderbar online gelingen.

Ich werde daher die aktuelle „Auszeit“ nutzen, um künftig neben meinen Präsenztrainings und -coachings auch Onlinetrainings und -coachings, Lernvideos bzw. Podcasts anzubieten.

In Kürze mehr dazu…

Versagen gilt häufig als Schwäche oder im schlimmsten Fall als Zeichen mangelnder Intelligenz. Der Schweizer Psychologe Fritz Oser interpretiert dies hingegen anders. Für ihn sind Fehler unverzichtbar als Ergebnis eines natürlichen Lernvorgangs. Wenn etwas schiefläuft, birgt diese Erfahrung eine wichtige Information. Nämlich das Wissen darüber, wie etwas NICHT funktioniert.

Wir müssen daher den steinigen Weg des Misserfolges immer wieder beschreiten, um zu der Erkenntnis zu gelangen, wie etwas richtig geht. Dieses Wissen wird abgespeichert und wieder hervorgeholt, wenn wir es benötigen. Oser nennt das, was der Volksmund mit „Aus Schaden wird man klug“ bezeichnet „Negatives Wissen“. Dieses kognitive Erkennen ist der wahre Schatz im Prozess des Scheiterns.

Oser führt an verschieden Stellen die Pilotenausbildung als Beispiel für den Aufbau negativen Wissens an. In der Hochrisikobranche des Flugverkehrs haben Fehler in der Praxis oft verheerende Auswirkungen. Daher ist ist notwendig, im Flugsimulator Fehler zu machen. Angehende Piloten lernen, ein Flugzeug unter widrigsten Bedingungen zu landen. Zu Beginn scheitern sie häufig. Obwohl es nur eine Simulation ist, ist diese mit starken emotionalen Reaktionen – physisch wie psychisch – verbunden. Die Piloten wissen nach den  Fehlversuchen, was nicht funktioniert. Sie haben also „negatives Wissen“ in Bezug auf den Landevorgang aufgebaut.

Sollten sie in der Realität in eine vergleichbare Situation kommen, erinnern sie sich. Die Erfahrungen sorgen dafür, das korrigierende Verhalten schnell auszuführen – der im Flugsimulator gemachte Fehler wird kein zweites Mal ausgeführt. Emotionen spielen dabei eine entscheidende Rolle. Sie sind sozusagen die Narben  eines Scheiterns. Oser nennt diese Erinnerung daher ein „metakognitives Alarmsystem“.

Voraussetzung dafür ist jedoch eine Fehlerkultur, die Fehler zulässt (oder im besten Fall Mitarbeiter ermutigt, Fehler zu machen) und diese nicht bestraft. Oder mit Fritz Oser gesagt: „Es ist nicht die Akzeptanz des Falschen, sondern die Verarbeitung des Falschen zum Richtigen hin“. Daher sollte niemand für Fehler bloßgestellt werden.

In Krisenzeiten blicken wir oft zurück und fragen uns, wie wir in einen solchen Schlamassel geraten konnten. Schmerzlich werden uns unsere Versäumnisse und Fehlentscheidungen bewusst und negative Gefühle stellen sich ein. Doch dieses Bedauern kann durchaus wertvoll sein. Studien zeigen, dass dieses Gefühl dabei helfen kann, Ereignissen einen Sinn zu geben und Lösungen aufzuzeigen.

Bedauern ist fest in der menschlichen Biologie verankert. Neurowissenschaftler vermuten, dass lernen am Besten funktioniert, wenn emotionale Komponenten beteiligt sind. Bedauern fördert also unsere Fähigkeit, aus Erfahrung zu lernen.

Diese Empfehlungen können dabei helfen, mit diesem Gefühl konstruktiv umzugehen:

Beschönigen Sie rückwirkend nichts!

In der Rückschau, mit zeitlichem und emotionalem Abstand, erscheint es immer klarer zu sein, was Sie hätten tun müssen. „Verstehen kann man das Leben nur rückwärts, leben muss man es vorwärts“.

Nutzen Sie Ihr Bedauern!

Das ungute Gefühl, an Fehlschläge zu denken, kann schnell Ihr Selbstwertgefühl untergraben. Statt zu grübeln sollten Sie sich Ziele setzen und sich von realen Ereignissen leiten lassen.

Suchen Sie Gesellschaft!

Geteiltes Leid ist halbes Leid – wenn Sie alleine sind, steigt die Gefahr, über Fehlschläge nachzugrübeln. Alle sind fehlbar – erfolgreiche Menschen zeigen im Angesicht des Versagens Entschlossenheit. Holen Sie sich Zuspruch von Kollegen, Freunden oder von einem Coach.

Und Vorsicht: Bedauern kann schnell zu einer Abwärtsspirale in Richtung Depression führen. Geben Sie sich einen angemessenen Zeitraum dafür – und Fokussieren Sie sich unmittelbar danach wieder auf die Zukunft! 

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