Haben Sie das auch schon erlebt: auf Konferenzen und Workshops finden die wichtigsten Gespräche immer in den Kaffeepausen statt! Tatsächlich hat der informelle Geist einer Kaffeepause eine kreative und unbeschwerte Kraft, die sich manche Mitarbeiter in ihrem Unternehmen wünschen würden. Daher eignet sich die Methode hervorragend zur Strukturierung von Workshops und Besprechungen.

Die Open Space Technology (übersetzt: „Offener Raum“ oder „Freiraum“) wurde maßgeblich durch Harrison Owen in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt. Im Wesentlichen geht es darum, im Gegensatz zu bekannten Konferenzmethoden, einen Raum für gemeinsame Lösungen zu schaffen und in kurzer Zeit mit vielen Teilnehmern eine Aufbruchstimmung zu erzeugen und lösungsorientiert zu arbeiten. Dabei entsteht eine Kraft, die zu unvorhersehbaren Ergebnissen (im positiven Sinne!) führt

Kernelemente der Open Space Technology – Vier Prinzipien und ein Gesetz

Diese werden zu Beginn den Teilnehmern erläutert:

„Wer auch immer kommt, es ist der/die Richtige!“

 Jeder der sich für ein bestimmtes Teilthema entscheidet, ist willkommen.

„Was auch immer geschieht, es ist das einzige, was geschehen kann!“

Jedes Anliegen ist wertvoll – geben Sie unerwarteten und ungeplanten Dingen Raum.

„Wann immer es beginnt, es ist die richtige Zeit!“

Wichtiger als ein minuziös geplanter Start ist das Gespür für den richtigen Moment. Wenn sich genügend Teilnehmer eingefunden haben, geht`s los.

„Wenn es vorbei ist, ist es vorbei!“

Wenn die Gruppe schnell auf ein Ergebnis kommt, ist es gut. Zerreden Sie nicht die guten Ergebnisse, sondern trinken Sie einen Kaffee mit der Gruppe.

Das Gesetz der zwei Füße

Jeder geht zu dem Workshop, der ihn interessiert. Jeder kann den Workshop verlassen, um zu einem anderen zu gehen.

Der Ablauf

Zunächst sitzen alle in einem Raum. Danach werden die Regeln (s.o.) erläutert. Die Themen der Workshops ergeben sich aus den Anliegen der Teilnehmer – diese werden gesammelt und ggf. priorisiert. Die Themen werden dann verschiedenen Arbeitsräumen zugeordnet und die Teilnehmer tragen sich für die Anliegen ein, die sie interessieren. In der Gruppenarbeitsphase arbeiten die Teilnehmer selbstorganisiert und dokumentieren die Ergebnisse. Bei längeren Veranstaltungen kann einzwischenzeitliches Präsentieren der Ergebnisse im Gesamtplenum („Abend- und Morgennachrichten“) Sinn machen. Am Ende steht die gemeinsame Auswertung und Planung der Umsetzung.

Praktisches

Die Open Space-Methode eignet sich für Gruppen von 12 bis zu mehreren hundert Teilnehmern. Sie kann – je nach Gruppengröße und Komplexität der Themen – von zwei Stunden bis zu drei Tagen dauern. Open Space ist immer dann sinnvoll, wenn ein hohes Maß an Beteiligung ermöglicht werden soll. Die Methode eignet sich als Kick-off für Strategiethemen, für Organisationsentwicklung, im Change-Management u.v.m..

Nähere Informationen finden sich im Internet oder in der Fachliteratur.

In den meisten Unternehmen wird auf Teamwork gesetzt – aber warum ist echtes Teamwork so selten zu finden? Patrick Lencioni hat in seinem Buch „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ anschaulich beschrieben, wie Organisationen oft unbewusst in die Falle tappen, die er die fünf Krankheiten eines Teams nennt.

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Jeder, der in ein neues Unternehmen – oder einen neuen Unternehmensteil – kommt, stellt sich einer enormen Herausforderung. Was passiert hier? Wie sollte ich mich benehmen? Was ist hier erlaubt und erwünscht? Diese Informationen bekommt man nicht auf dem silbernen Tablett serviert – und auch die Unternehmenswerte oder „Golden Rules“ im firmeninternen Intranet oder auf der Homepage des Unternehmens sind nur ein Teil der Wahrheit – der Teil, den das Unternehmen gerne hätte.

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Wir gehen insgeheim davon aus, Teamarbeit sei etwas Gutes. Und in der Tat: Teams können Großartiges leisten, denn das Team gleicht aus, regt an und weiß mehr als der Einzelne. Allerdings: man darf sich nicht darauf verlassen. Ich werde immer häufiger von dysfunktionalen Teams für Teamentwicklung und Teamcoaching gebucht.  Denn wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Teams trotz zusätzlicher Ressourcen unterschiedlicher Teammitglieder nicht automatisch gute Leistungen erbringen. Koordinations- und Motivationsprobleme sowie fehlende Zielklarheit bzw. Wertschätzung können die Vorteile auf ein Minimum reduzieren.

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In Führungskräftetrainings oder –coachings werde ich häufig mit dem Wunsch konfrontiert, Teams in Bezug auf Gruppendynamik besser verstehen und analysieren zu können. Denn das formelle Organigramm sagt wenig über die wahren Beziehungen im Team aus. Ich greife dabei gerne auf das Modell von Raoul Schindler zurück.

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